Edisi #03 | Jumat, 25 September 2026

Dr. H. Rahmadani, S.Ag., M.Pd.I.

Ketua Bidang Penjaminan dan Pengembangan Mutu Pendidikan

Yayasan Citra Babur Rahman Madinatul Ilmi

Pelatihan sering berakhir dengan suasana yang menyenangkan. Materi telah disampaikan, peserta berdiskusi, tugas diselesaikan, foto bersama diambil, sertifikat dibagikan, lalu semua kembali ke tempat kerja masing-masing. Secara administratif, kegiatan selesai. Tetapi dari perspektif pengembangan sumber daya manusia, justru pada saat itulah pertanyaan yang paling penting dimulai: setelah pelatihan selesai, apa yang berubah?

Pertanyaan ini relevan bagi setiap organisasi pendidikan, termasuk Yayasan Citra Babur Rahman Madinatul Ilmi (CMI). Survei pengembangan kompetensi terhadap 156 guru dan tenaga kependidikan menunjukkan bahwa 113 orang atau 72,4% pernah mengikuti pelatihan dalam dua tahun terakhir. Angka ini memperlihatkan bahwa aktivitas pengembangan profesional telah menjangkau sebagian besar responden.

Namun, keikutsertaan dalam pelatihan tidak identik dengan peningkatan kompetensi, dan peningkatan kompetensi juga belum otomatis menjadi perubahan kinerja. Di antara belajar dan bekerja terdapat satu mata rantai yang sangat menentukan: transfer pembelajaran.

Karena itu, ukuran keberhasilan pengembangan kompetensi atau Bangkom seharusnya tidak berhenti pada terselenggaranya kegiatan. Keberhasilannya terletak pada terjadinya perubahan setelah kegiatan.

Dari Kehadiran Menuju Perubahan

Data 72,4% GTK yang pernah mengikuti pelatihan merupakan modal positif. Ia menunjukkan bahwa pengalaman belajar formal bukan sesuatu yang asing bagi sebagian besar GTK CMI. Tetapi data itu sekaligus mengundang pertanyaan lanjutan: pengetahuan apa yang masih digunakan setelah pelatihan? Keterampilan apa yang benar-benar diterapkan? Praktik kerja apa yang berubah?

Pertanyaan semacam ini penting karena organisasi mudah terjebak pada indikator aktivitas. Kita menghitung jumlah kegiatan, jumlah peserta, jam pelajaran, narasumber, dan sertifikat. Semua indikator tersebut diperlukan untuk akuntabilitas program, tetapi belum cukup untuk menjelaskan efektivitas pengembangan kompetensi.

Darling-Hammond, Hyler, dan Gardner (2017) mendefinisikan pengembangan profesional yang efektif sebagai pembelajaran profesional terstruktur yang menghasilkan perubahan pada praktik guru dan perbaikan hasil belajar peserta didik. Telaah mereka terhadap 35 studi mengidentifikasi ciri-ciri penting seperti fokus pada konten, active learning, kolaborasi, model praktik yang efektif, coaching atau dukungan ahli, umpan balik dan refleksi, serta durasi yang berkelanjutan.

Dengan kata lain, pelatihan yang baik tidak berhenti ketika sesi ditutup. Ia membutuhkan ruang agar pembelajaran diuji, diterapkan, direfleksikan, diperbaiki, dan dipertahankan.

Mata Rantai yang Sering Hilang: Transfer of Training

Konsep transfer of training membantu kita memahami mengapa pelatihan yang terasa sangat baik belum tentu menghasilkan perubahan di tempat kerja. Baldwin dan Ford (1988) menjelaskan transfer sebagai generalisasi pengetahuan dan keterampilan yang dipelajari ke pekerjaan serta pemeliharaan keterampilan tersebut dari waktu ke waktu.

Mereka menunjukkan bahwa transfer dipengaruhi oleh tiga kelompok faktor besar: karakteristik peserta, desain pelatihan, dan lingkungan kerja. Artinya, keberhasilan penerapan hasil Bangkom bukan hanya tanggung jawab peserta.

Seorang guru dapat kembali dari workshop dengan motivasi tinggi, tetapi mengalami kesulitan menerapkan gagasan baru jika tidak memiliki kesempatan mencoba. Tenaga kependidikan dapat memahami prosedur pelayanan baru, tetapi kembali ke kebiasaan lama jika sistem kerja tidak mendukung. Peserta dapat memiliki rencana tindak lanjut yang baik, tetapi kehilangan momentum jika tidak ada umpan balik atau penguatan dari atasan dan rekan kerja.

Di sinilah kita perlu melihat Bangkom sebagai sebuah sistem, bukan sebuah acara. Pelatihan hanyalah salah satu titik di dalam sistem tersebut.

Sertifikat, Kompetensi, Kinerja, dan Dampak Bukan Hal yang Sama

Ada empat istilah yang sering secara tidak sadar kita perlakukan seolah-olah sama: sertifikat, kompetensi, kinerja, dan dampak. Padahal keempatnya menunjukkan tingkat yang berbeda.

Sertifikat adalah bukti keikutsertaan atau penyelesaian suatu kegiatan. Kompetensi menunjukkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dimiliki seseorang. Kinerja menunjukkan bagaimana kompetensi tersebut digunakan dalam pekerjaan. Dampak menunjukkan perubahan yang dihasilkan oleh kinerja tersebut terhadap pembelajaran, layanan, unit kerja, atau organisasi.

Karena itu, seseorang dapat memiliki sertifikat tanpa perubahan kompetensi yang berarti. Seseorang juga dapat memahami materi dengan baik tetapi belum menerapkannya. Bahkan ketika perilaku kerja sudah berubah, kita masih perlu bertanya apakah perubahan tersebut memberikan hasil yang diharapkan.

Model evaluasi Kirkpatrick membantu membedakan tahapan ini melalui empat level: Reaction, Learning, Behavior, dan Results. Peserta mungkin menyukai kegiatan pada level reaksi, tetapi kita masih perlu mengetahui apa yang dipelajari, apakah perilakunya berubah di tempat kerja, dan apakah perubahan itu menghasilkan manfaat bagi organisasi.

Kerangka ini mengingatkan kita bahwa kepuasan peserta adalah informasi penting, tetapi bukan titik akhir evaluasi.

Bangkom Perlu Dimulai Sebelum Pelatihan

Jika kita ingin hasil Bangkom benar-benar berpindah ke tempat kerja, prosesnya harus dimulai sebelum peserta memasuki ruang pelatihan.

Pertanyaan pertama bukan “pelatihan apa yang tersedia?”, tetapi “kompetensi apa yang sedang dibutuhkan?”. Di sinilah data pemetaan 156 GTK menjadi penting. Data dapat membantu yayasan melihat kesenjangan kompetensi, kebutuhan antarunit, prioritas pengembangan, serta kelompok GTK yang membutuhkan intervensi berbeda.

Setelah kebutuhan ditetapkan, desain Bangkom perlu menjawab pekerjaan nyata peserta. Materi harus relevan dengan tugas, praktik harus menyerupai situasi kerja, dan peserta perlu menghasilkan sesuatu yang dapat digunakan setelah kegiatan: rancangan pembelajaran, instrumen, prosedur layanan, proyek perbaikan, atau rencana implementasi.

Dengan demikian, Bangkom bukan dimulai pada hari pertama workshop. Ia dimulai ketika organisasi mampu mendefinisikan perubahan apa yang ingin diwujudkan.

Pelatihan → Pembelajaran → Transfer → Kinerja → Dampak

Saya membayangkan alur pengembangan kompetensi di CMI secara sederhana sebagai berikut: Pelatihan → Pembelajaran → Transfer → Perubahan Kinerja → Dampak.

Pada tahap pelatihan, kita memastikan pengalaman belajar relevan dan berkualitas. Pada tahap pembelajaran, kita memeriksa apakah peserta memperoleh pengetahuan, keterampilan, keyakinan, atau cara pandang baru. Pada tahap transfer, peserta menerapkan hasil belajar dalam konteks pekerjaan. Pada tahap kinerja, kita melihat apakah praktik kerja benar-benar berubah. Pada tahap dampak, kita bertanya apakah perubahan tersebut meningkatkan kualitas pembelajaran, pelayanan, efisiensi, kolaborasi, atau mutu satuan pendidikan.

Alur tersebut tidak selalu berlangsung lurus. Peserta dapat mencoba, gagal, merevisi, kemudian mencoba kembali. Justru proses refleksi dan perbaikan seperti inilah yang membuat pengembangan profesional menjadi pembelajaran berkelanjutan.

OECD menempatkan professional learning and development sepanjang karier sebagai kebutuhan penting bagi guru dalam lingkungan pendidikan yang terus berubah. Bentuknya pun tidak harus selalu berupa kursus formal; mentoring, refleksi, pemecahan masalah bersama, jejaring, dan berbagi keahlian juga merupakan bagian dari pembelajaran profesional.

Apa yang Terjadi 30–60 Hari Setelah Bangkom?

Salah satu perubahan sederhana yang dapat dilakukan adalah memindahkan sebagian perhatian evaluasi dari akhir kegiatan ke beberapa minggu setelah kegiatan.

Pada akhir workshop kita tetap dapat mengukur relevansi materi, kualitas fasilitator, pengalaman peserta, dan hasil belajar awal. Tetapi 30–60 hari kemudian, pertanyaannya berubah: apa yang sudah dicoba? Apa yang berhasil? Apa yang belum berhasil? Hambatan apa yang ditemui? Dukungan apa yang dibutuhkan? Bukti perubahan apa yang dapat ditunjukkan?

Evaluasi seperti ini tidak harus rumit. Untuk guru, bukti dapat berupa perubahan modul ajar, praktik asesmen, penggunaan teknologi, strategi komunikasi, atau hasil refleksi kelas. Untuk tenaga kependidikan, bukti dapat berupa perbaikan prosedur, waktu layanan, komunikasi dengan orang tua, dokumentasi, atau penyelesaian masalah.

Yang penting, evaluasi tidak diposisikan sebagai pemeriksaan untuk mencari kesalahan. Ia harus menjadi mekanisme belajar organisasi: membantu individu mempertahankan perubahan dan membantu yayasan mengetahui dukungan apa yang perlu diperbaiki.

Dari Event-Based menuju Impact-Based Bangkom

Budaya pengembangan kompetensi yang matang tidak menilai keberhasilan dari seberapa ramai kegiatan berlangsung. Ia menilai apakah kegiatan tersebut berkontribusi terhadap perubahan.

Karena itu, kita perlu bergerak dari event-based development menuju impact-based professional development. Artinya, setiap Bangkom idealnya memiliki kebutuhan yang jelas, hasil belajar yang diharapkan, rencana penerapan, dukungan pascapelatihan, dan indikator perubahan.

Pendekatan ini juga membuat anggaran pengembangan SDM lebih bermakna. Organisasi tidak sekadar membiayai kehadiran peserta dalam sebuah kegiatan, tetapi berinvestasi pada perubahan kompetensi dan kinerja.

Di lingkungan CMI, pendekatan tersebut dapat dikaitkan dengan pemetaan kompetensi GTK yang sedang dibangun. Data GTK → Analisis Kebutuhan → Program Bangkom → Praktik/Implementasi → Pendampingan → Evaluasi 30–60 Hari → Bukti Perubahan → Peningkatan Kompetensi.

Jika siklus ini berjalan konsisten, data pengembangan kompetensi tidak lagi hanya menjelaskan siapa pernah mengikuti pelatihan. Data mulai menceritakan perjalanan pertumbuhan setiap GTK.

Peran Pimpinan dan Lingkungan Kerja

Transfer hasil Bangkom juga sangat dipengaruhi oleh lingkungan tempat seseorang kembali bekerja. Karena itu, pimpinan unit memiliki peran penting.

Pimpinan dapat menanyakan rencana penerapan setelah peserta kembali, menyediakan kesempatan mencoba, memberi umpan balik, mengapresiasi inovasi, dan membantu mengatasi hambatan. Rekan kerja dapat menjadi partner refleksi. Narasumber internal dapat menjadi mentor. Forum unit dapat digunakan untuk berbagi praktik baik.

Hal-hal tersebut mungkin terlihat sederhana, tetapi justru menjadi jembatan antara ruang pelatihan dan tempat kerja.

Jika organisasi mengirim orang belajar tetapi tidak menyediakan ruang untuk menerapkan hasil belajar, sebagian investasi Bangkom berisiko berhenti sebagai pengetahuan individual. Sebaliknya, ketika lingkungan kerja mendukung eksperimen, refleksi, kolaborasi, dan tindak lanjut, hasil belajar memiliki peluang lebih besar menjadi kapasitas organisasi.

Pelatihan Selesai, Pembelajaran Jangan Selesai

Survei menunjukkan sebagian besar GTK CMI telah memiliki pengalaman mengikuti pelatihan dalam dua tahun terakhir. Tantangan berikutnya bukan sekadar menambah jumlah kegiatan. Tantangannya adalah memperkuat kualitas siklus pengembangan kompetensi.

Kita perlu memastikan bahwa apa yang dipelajari memiliki kesempatan untuk hidup di tempat kerja.

Sertifikat tetap penting sebagai dokumentasi. Kepuasan peserta tetap penting sebagai umpan balik. Tetapi tujuan yang lebih besar adalah kompetensi yang meningkat, praktik yang berubah, dan mutu yang bertumbuh.

Karena itu, mungkin kalimat yang perlu kita bawa pulang dari Edisi Jumat Mutu kali ini sederhana: pelatihan boleh selesai, tetapi pembelajaran tidak boleh selesai.

Bangkom yang sesungguhnya baru menunjukkan nilainya ketika pengetahuan berubah menjadi praktik, praktik menjadi kebiasaan, dan kebiasaan yang baik menghasilkan mutu.

Pertanyaan Jumat Mutu

Dari berbagai pelatihan yang pernah kita ikuti, apa yang benar-benar berubah dalam cara kita mengajar, melayani, memimpin, atau bekerja?

Jika jawabannya belum banyak, mungkin persoalannya bukan bahwa pelatihan itu sia-sia. Mungkin kita hanya perlu membangun jembatan yang lebih kuat antara belajar dan bekerja.

Karena mutu tidak tumbuh dari banyaknya sertifikat yang kita simpan, tetapi dari banyaknya pembelajaran yang benar-benar kita hidupkan dalam pekerjaan.

Referensi Pilihan

Baldwin, T. T., & Ford, J. K. (1988). Transfer of training: A review and directions for future research. Personnel Psychology, 41(1), 63–105. https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.1988.tb00632.x

Darling-Hammond, L., Hyler, M. E., & Gardner, M. (2017). Effective teacher professional development. Learning Policy Institute. https://doi.org/10.54300/122.311

Kirkpatrick, J. D., & Kirkpatrick, W. K. (2016). Kirkpatrick's four levels of training evaluation. ATD Press.

OECD. (2019). TALIS 2018 results (Volume I): Teachers and school leaders as lifelong learners. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/1d0bc92a-en

Catatan editorial: Angka 72,4% menunjukkan proporsi responden yang menyatakan pernah mengikuti pelatihan dalam dua tahun terakhir. Keikutsertaan tidak ditafsirkan sebagai ukuran langsung efektivitas pelatihan atau peningkatan kinerja. Data bersumber dari Survei Pengembangan Kompetensi Guru dan Tenaga Kependidikan Yayasan Citra Babur Rahman Madinatul Ilmi, n = 156.

JUMAT MUTU

Membaca Data • Merefleksikan Praktik • Menumbuhkan Mutu